中国的压榨企业，选择很有限，与外资合作谋求一条生路，还有就是自力更生半死不活。
　　而现在，大豆价格暴跌，那些库存大量大豆的企业不得不蒙受几百万数千万元的损失，卖掉自己正当时。
    生存也是毁灭
　　北方一家知名的食用油压榨企业，一年中停产了大半年，“处境十分艰难。”其内部人士告诉记者，“在各地的分支工厂很少有满负荷工作的。”
　　据了解，这家企业在上半年部分停产的原因是，发改委控制食用油价格，导致原料价格与市场价格倒挂。3月初，5升包装的食用油价格还是85元左右，到了7月价格只有67元。而与67元的价格不匹配的是，大豆价格已经涨到了5000元/吨，粗算后，5升包装的食用油成本价格应该在73元左右。
　　记者了解到，这家食用油企业是中国老牌食用油企业，只能有限地开工生产，因为在这种情况下，生产多少赔多少。
　　而到了9月，大豆价格又一路过山车似的暴跌，导致食用油价格暴跌，由于库存有大量高价购买来的大豆，这家企业再次面临着生产多少赔多少的局面，因此继续选择部分停产的决策。
　　对于这样一个“半死不活”的企业，正面临着一个选择：怎么让自己摆脱自己面临的局面。
　　其实在行业内，2004年曾发生过类似的行情，当时多数企业选择被外资收购，以减少负债。 “在上一轮行情中，16家国内企业里只剩下2家企业还属于中资。其余的企业不是被变卖给外资了，就是无力抵御价格风险而倒闭了。” 原进口大豆风险控制协调工作组组长徐建飞告诉记者。
　　而上述北方知名的压榨企业就是在上一轮行情生存下来的企业之一。然而现在，这家企业同样举步维艰。记者获悉，这家企业已经开始四处询价，寻找买家。
    不是人人都能成为汇源
　　事实上，这家北方压榨企业的老板曾多次向记者表达其对外资的敌视。在他看来，ADM、邦基、嘉吉、路易·达孚四家跨国公司垄断了中国80%的进口大豆资源，对中国的企业造成了巨大冲击。
　　然而事与愿违的是，为了企业的生存，他不得不重新站在谈判桌前。
　　“他还是与世界最大的四家粮食企业进行了谈判。”帮助其“穿线”的益海嘉里人士告诉记者，“谈判之前，他还是有些不安，认为自己在过去的谈话中，多次伤害了这些跨国集团。”
　　益海嘉里人士同时还向记者透露了细节，“这家企业希望只卖给外资49%的股份，自己则持有51%的股份。”而这些是外资坚决不同意的，“外资认为，这家企业存在着巨大的管理上的疏漏，如果不能掌握股权，就不能扭转企业目前的困境。”
　　在与四家大型跨国公司进行谈判时，几乎都面临着这样的问题。相比汇源这样盈利较好的企业，以苛刻的条件卖掉一个半停产状态的企业，显然非常难。
　　参与购买谈判的ADM代表向记者表示，“谁都不愿意花大成本去买一个‘烂’企业。”该人士对比了一下各自的管理差异，“为了杜绝收大豆环节上的腐败，每年收大豆的人我都要换掉几十个，再看看他们，从来不换人，收的都是档次低的大豆。”
　　一家与该企业有着相同产量的油脂企业管理者分析他们处境艰难的原因之一便是“管理存在着一定问题”。比如，“我们的销售团队只有7个人，生产只需要20人，但是这家企业则有100多人。”
　　想把一个空壳卖给外资并不容易。

链接：企业能卖好价的特征
　　科尔尼有限公司管理咨询顾问马吉吉人
　　收购行为通常会导致控制权的变化，而企业潜在的成长能力是收购中的关键因素。我们今天已经看到了中国企业比较成功的出售案例，大都卖了个不错的好价钱，是因为他们或多或少地具备了三个特征：
　　★企业已经是行业的领先者。比如像通信领域的华为和港湾公司，虽然没有整体出售，但吸纳新的投资，就是意味着部分股权的出售。产业整合在即，或是迫在眉睫时，企业需要借助一个外部投资者来进一步强化自己的定位，在竞争风险进一步加剧前让自己的企业价值变现。在前一段时间以至于延续至今的啤酒行业如火如荼的收购运动，也都集中反映了这个特征。
　　★还有一个特征是因为这个企业本身具有高成长性，或者所在的行业具有高成长性。一些互联网企业表现最为突出，易趣是个最好的例子，在中国它处于高成长行业，并且带来了C2C这样的商业模式。
　　★另外一个因素是企业可能拥有独特的资源和技术。比如一些啤酒类企业，蒙牛上市前的奶业资源，还有互联网企业中的3721，它的客户资源是雅虎最为看重的，而思科在全球范围频繁进行收购的企业大多是看重了对方在某一个领域的技术。