来源：销售与市场

　　厂商关系，实际上挺复杂。二者不是单纯贸易关系，厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系，那种貌似单纯可爱的关系，只是逢场作戏。二者的关系不是静态关系，在不同市场、品牌的不同阶段、不同的市场介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就因此随之改变。对不同层面、不同维度的问题采用不同的原则，才能找到双方共同利益的契合点。

　　厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场，随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商，在部分区域有可能直营。

　　但是，回顾一下中国30多年的营销史，哪个厂家不是靠过河拆桥发展起来的？这是市场游戏规则。青蛙要活蛇要饱，秦香莲和皇姑都有理，只有陈世美不是人！难为经销商成了过河就拆的桥。

　　难怪有经销商抱怨：“品牌是厂家的，市场是终端的，我们经销商只是个‘拉皮条’的。经销商之间的倾轧我们其实不怕，最怕的是厂家变卦，说不让我们卖，我们就没有利润了。采得百花成蜜后，不知辛苦为谁忙，朝不保夕。”

　　经销商如何面对“入场券”的命运？

　　选择一：先知先觉，顺势而为，打造自己在小区域和某个专业渠道精耕细作的核心竞争力。无数事实案例证明，经销商在自己的小区域里精耕细作获得的利益，绝对会比跑马圈地粗放经营管理大市场更多。

　　选择二：结构决定功能，未来经销商能代理更大区域的唯一原因，不是你的销量大，而是你有足够的团队和能力，把市场做细致。首先，应未雨绸缪做好架构保障，加人加车开设分公司办事处，甚至争取与厂家组建“联销体”，使自己可以精耕细作更大的区域、更多的渠道。其次，要对内管理挖潜、对外争取更好的产品组合，以消化费用成本，给自己争取更大的地盘和生存空间。

　　选择三：开辟新机会。前向发展，自建终端做卖场；后线发展，自己OEM甚至成为生产厂家，或者进入新行业。

　　厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”？

　　业务员管理经销商，随时准备“撕票”。大家别误会，我这里讲的“撕票”不是黑社会的那个“撕票”，而是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。具体动作是什么？

　　第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的人（不要动不动就换经销商）。

　　第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

　　如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大”。——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

　　经销商如何应对厂家年终压货？

　　安徽合肥乘风商贸公司主要经营休闲食品，每逢年关是消费力最旺盛的时期，因此公司经理宁杰希望能够在这个黄金时期赚上一把。但是根据这些年的经验，他特别担心各个厂家趁此机会拼命压货。对此宁杰表示是矛盾，如果进货太多可能导致辛苦一年赚了一仓库的货，但有时候进不进货也不是自身能决定的。因此，如何应对厂家年终压货成为了一大难题。

　　经销商问题研究专家潘文富认为，年终厂家压货是较为普遍的现象，但是厂家过量压货始终困扰着经销商。市场是自己操作的，年终能销多少货经销商几乎可以估计出来。然而，有些厂家只想在年终冲销量，没有太多考虑市场实际的消化能力而拼命压货，导致经销商满仓，并且还会造成渠道饱和，因此到了第二年，经销商的当务之急就是如何消化库存。

　　对于厂家压货，经销商一定要理性分析。一般做出压货决定的有厂家高层、厂家销售部门、大区经理、厂家业务员。厂家高层与厂家销售部分的压货一般都是出于战略性考虑，并且会有相应的保障措施，但是大区经理与厂家业务员多半是为了个人的利益，保障性就很难说了。因此，经销商首先要搞明白压货决定出自何处，避免被忽悠，因此接到压货通知要与厂家高层验证。其次，经销商要做好压货准备，分析市场并预估年终销量，在10月、11月控制进货量，预留缓冲空间。最后，经销商要做好相关的谈判资料，例如前期的垫支费用、市场投入问题、年终返利等，尽量把压货带来的风险及资金占用的负面影响降到最低。

　　小经销商如何变成大经销商

　　所谓的小，只是一个暂时和相对的概念，其实很多大经销商都是由小做到大的。那么小经销商如何变成大经销商，需要注意以下几点：

　　第一、合理调整经营产品结构。

　　一线产品是销量大，但是厂家往往在传播上投入了巨额费用，厂家重视的是拉消费者来购买，而不是推经销商去做市场，一线品牌的思路是，这么多人都来买，你不经营，想经营的人多的是。这样一线厂家就完成了通过拉动消费者购买，从而达到控制经销商的目的。因此做一线产品的利润是十分微薄的。

　　除了少数知名品牌以外更多的是不知名或知名度一般的厂家和产品，这些厂家由于自身资源有限，无法投入巨额传播费用，但往往会给经销商较大的利润操作空间和支持力度，因此这些产品的利润往往是知名产品的3倍以上，因此借助强势品牌搭建的销售网络，分销知名度较弱的产品，就会充分的释放渠道力量，创造更多利润。

　　第二、加强渠道管理和库存管理。

　　所谓渠道挖潜就是对渠道进行分类管理，然后依据销售数额不同，分配相关支持资源，这样就会产生1+1>2的渠道效果，进一步释放渠道潜能和力量。

　　第三、加强销售人员培训和管理。

　　做事靠的是人，人的素质和水平决定做事的结果。很多大经销商忙于日常事务，既不注重自己的提升，也不注重手下销售人员水平的提升，因此很多经销商很迷惑，我整天很忙，但为什么业绩没提升呢?其实问题就出在人身上!培训就是解决业务人员的素质和技能的必由路径，通过培训培养一种共同的价值观，通过培训让一线员工掌握做事的方法和技能，只要你的员工水准提高了，业绩想不提升都很难!