粮油食品的安全与危机管理

2012-11-29
摘要:

2012年11月30日中国粮油财富论坛在北京举行。北京大学危机管理课题组长艾学蛟主题演讲。 以下为文字实录: 各位嘉宾,各位朋友,大家下午好!我今天第一个发言,给大家讲一个主题是比较严肃的主题,粮油食品的安... [详细]

2012年11月30日中国粮油财富论坛在北京举行。北京大学危机管理课题组长艾学蛟主题演讲。


  以下为文字实录:


  各位嘉宾,各位朋友,大家下午好!我今天第一个发言,给大家讲一个主题是比较严肃的主题,粮油食品的安全与危机管理。一谈到危机管理,大家心里面有一点不是很舒服,我们的企业经营得很好,为什么会有危机,事实上我们作为粮食企业,可能随时都会遭遇到危机,特别是遭遇到被媒体曝光之后,引起全社会都关注,一旦出现这种危机之后,我们企业的经营马上就会直线下滑,甚至面临倒闭。在这种情况下怎么办?我想什么事情都是有解决的方法,当然出现问题都有原因,原因出在哪里呢?我认为我们中国企业目前特别是粮油企业出现的一些食品安全方面的问题,我个人认为应该是两个方面。一个是企业自身的问题,还有一个是我们的监管部门的问题,因为监管部门不能说我们现在立法这些年来没有更新,可是我们的执法环节有很多问题。这些问题我相信在十八大之后会有大的变化,我们几个部门同时在管粮油安全问题,这个问题肯定不会再持久了。这样会统一的由一个部门来统一管理,会加大监管的力度。使一些造假的企业不能让他生存,这些企业生存会让我们好的企业无法活下去,我们大家看到这些年涉及到食品安全时,被我们媒体经常曝光的企业有很多都是大企业。这些大企业出问题难道是他们要造假吗?他们不造假能行吗?我看不造假还真不行。我们就说三鹿,三鹿这家企业在我们食品方面尤其是我们的奶粉方面,它是中国的第一品牌,在04年时曾经都发现过它有问题,但是他们用一些技术手段把这个问题解决了,04年在安徽阜阳,报道了毒奶粉的事件,但是很快三鹿把这个危机处理了。当时我心里面就咯噔一下,我说三鹿难道就真的没有问题吗?事实上不是没有问题。这次是因为他们技术手段把问题解决了,但是他没有从根上解决。在08年问题还是暴露了,这家企业还是没有活下去。


  我们分析一下三鹿为什么要造假,他不造假会亏损,因为他的奶粉主要是卖到农村市场,农村市场卖的价格便宜,有一些企业在里面添加三聚氰氨,要比你的价格低,你不造假就活不下去,造假一旦被查处,用技术手段可能让他多活一段时间,三鹿就多活了四年,但是最终没有活下去。这就给我们提出一个问题,我们的食品企业到底应该怎么办?我相信我们应该把立法和执法工作放在最重要的位置,解决我们老百姓的食品安全问题,如果再有人造假,真的要他倾家荡产,这样才能保证我们大企业不造假。我不造假能活,但是问题是我现在不造假我也不能活,所以这个问题需要我们顶层设计的这些领导人要进行制度创新。十八大之后一定会有改变,包括机构改革方面,我们也从各种渠道得到消息,当然我在这里不跟大家多讲。我们知道可能几个部门共同管食品安全的问题可能要改变了,这是我们从长治久安的角度,从价值层面解决危机。


  现在问题是一旦现在出现了危机怎么办?我们还有几个方法就是在技术层面解决。我现在出了问题能不能先不死,我将来管理过程中能够通过加强我们的内部管理,让类似的问题不再产生,这是从长期来说。就像我们去年有一家知名的火腿肠企业,我不说他品牌的名字了,被中央电视台曝光,他的火腿肠出了问题,两个董事长分别到北京找到我,一个是他的上市公司的董事长,后来他的老董事长也亲自到北京来了。我就问他们两个问题,我说你们被中央电视台曝光之后,我们今天可以给你出一些方法,让你度过这场危机。但是从长期来看你怎么会不再出类似的危机,我说这个问题,他反过来说那你认为应该怎么样杜绝类似的危机呢?我想要解决这个问题,从根本上解决,你必须做到两点,建立两个长城。一有形的长城,二无形的长城,有形的长城是什么?你作为中国知名的火腿肠生产企业,你企业的道德底线就是要确保你的产品健康安全。这个底线是不能突破的,这样你才能做到你自身是硬的。就像主席就职演说说的打铁还得自身硬,这点是你必须要做到的。第二你还要建立一个无形的长城,我问你在北京有没有机构,他说有机构,我说你的机构做什么的?做销售。我说仅仅做销售是不够的,你们跟我们的媒体特别是中央的媒体有没有一些联系?他说有联系,但是联系并不多。我说这个不够,我说你除了本身你的产品质量要确保安全以外,我建议你们在北京的这个机构还要建立跟我们媒体一种良性的关系,一旦你们有问题,他们会及时提醒你们。当然在报道方面可能也会给你们做一些其他方面的互动,我相信对你们企业的发展会更有利。当然我所说的后面这一点,在座的也能听懂,董事长他也能听懂。


  我相信这个问题他已经注意到了,我们说企业在经营好的同时,但是免不了还有可能被媒体盯上,媒体尤其到年底了,可能会对大企业在里面找一些问题。一旦找出问题来,给你曝光,你的企业就面临一个巨大的危机。我们大家熟悉的一家企业酒鬼酒,现在我相信他的董事长一定是非常郁闷的。面对塑化剂的问题怎么办?我们有没有办法呢?如果从技术角度可以有办法。解决危机可以从两个层面来解决,一个是从价值层面解决危机的办法,这是解决我们食品安全一个最长期的问题,也是最根本的问题,还有一种方法就是从技术层面来解决,我给大家讲讲如何从技术层面来解决,我提出一个切割理论,什么是切割,为什么要切割,如何切割,我回答大家三个问题。


  这就是切,这就是割,为什么要切割?因为我们一旦危机出现以后,这个危机有可能它会引发第二个、第三个更多的危机,它有可能会放大,而我们所需要的是一旦危机出现以后,我们首先要把它控制住,不让它放大。切割的目的就是为了控制,说的再通俗一点,就是如何大事化小,小事化得更小,当然这是从技术层面来讲,不是从价值层面来讲。


  如何切割呢?我提出这个理论模型就是四刀,第一刀数量上切割,竖向切割进行控制,第二横向切割,范围上控制,第三斜向切割,时间上控制,第四斜向控制,空间上控制,达到对这个事情控制在最小范围。几年前一个跨国公司在中国出现了一场危机,这就是我们大家所熟悉的著名的快餐业巨头肯德基,在05年3月15号,被我们全国报道了他的苏丹红一号事件,这个事情曝光了,对肯德基毫无疑问是个巨大的危机。这个危机怎么解决?这个公司就应用了技术上的切割法解决了。


  我们来分析一下,第一这个公司的总裁在第一时间里面先开新闻发布会,首先向大家说明问题。我们经过自己查找,我们发现确确实实在我们每天生产的25款产品里面发现有3款产品含苏丹红一号,这样把25款产品拿出一部分产品来的问题,把它公布给大家。这就表明我们产品确确实实是有问题的,但是它的问题不是我们想象的25款都有问题,只是三款产品有问题,这就在数量上进行了一次切割,就把它控制在三款产品上,既然有问题,首先要有态度,我们紧接着宣布把这三款产品停止生产和销售。你不能说有问题了,商品还要生产销售,不能生产销售了。第三通知孩子的家长,凡是你们曾经吃过我们三款产品的,请你们带上小票和发票,到医院里面检查治疗,如果有问题,所有的费用全部由我们承担。大家试想一下,有哪个家长带着孩子去吃肯德基还把小票留着,肯德基这样做给公众的感觉是他敢于负责。第四既然有问题,既然这些产品不能再生产了,确实有些问题我们要给别人一些适当的补偿,确实检查出有问题,我们来承担。


  他第一招,用切割法,把问题控制下来,同时证明了他敢于负责的态度。第二天他又开新闻发布会,我们经过我们所有进来的原料进行了一个自查,我们怀疑我们现在含苏丹红原料有九个批次。这还是在用我们切割法里面的数量控制,他每天进来的原料有很多,并不是所有的原料都有问题,而我现在经过自查以后,我们怀疑有九批原料有问题。等到第三天又通过新闻发布会向外公布,我们对这九批怀疑有问题的原料进一步检测,确认有问题的有三批。他把这样一个原料有问题的进一步又缩小了,这就是从数量上进行控制。再接着他再进行切割,进行转移,怎么转移?肯德基公司说我们配合政府有关部门进行跟踪,我们苏丹红不是我们自己生产的,是上游企业生产的,哪个上游企业呢?不是我们肯德基说了算,到底有没有问题,要政府部门说了算。最终追到了广东中山市一个台资企业他生产的原料里面含了苏丹红一号,而他是肯德基的供应商。查到的源头是在中山,这个事情完了没有,没有,这是第四刀,第五刀到了十八号,肯德基公司说配合政府有关部门继续追踪,中山市里面的食品厂他里面的苏丹红是昆山的企业生产的苏丹红。后面这两刀和前面的两刀切割是不一样的,前面的三刀切的是数量控制,后面这两刀是转移视线。


  我问一下,在切割的过程中能不能把后面这两刀,17号、18号转移到中山和昆山这种切法放到15号、16号?如果你要放在15号、16号,公众就会质疑你了,你的态度不好,所以切割是有逻辑的,你必须先承认自己的问题,然后再转移。切了五刀完了没有,没有,第六刀他对全国所有的分店,当时肯德基一共1500家分店,我们自己全部进行了追踪调查,我们发现真正在生产这三款含苏丹红原料的肯德基产品的店全国只有一家,在什么地方?在我们北京市朝阳区肯德基店,就在我们现在这个区。你们相信就这一家吗?不管你们信不信,反正我不信,你不信又怎么样,人家说没有一家,所有的媒体和消费者都不会原谅你。但是我有一家,就是把我们很大的一个问题最后缩小到最小的范围。六刀切完只有一家了,肯德基公司的总裁在3月22号举行新闻发布会,这个新闻发布会在什么地方开?就在北京市朝将区肯德基店开,邀请中外的记者都来。他首先宣布,从3月22日起,我们肯德基公司所有的产品均可以安全食用。第二,从这一天起到4月22号,一个月时间里面,我们肯德基公司所有的产品打折优惠,其中我们所承认的我们查出来的三款产品,我们三折优惠,大家试想,有些孩子在吃美食快餐上,他不一定喜欢吃麦当劳,他还是喜欢吃肯德基。现在说肯德基没事了,孩子们就吵着父母去吃肯德基,这时候肯德基又优惠,父母就带着孩子们去。肯德基走出危机根本没有一个月的时间,就把这个危机化解了。


  我们从这里面可以看出什么,肯德基是运用了我们的切割理论,把我们一个很大的问题给解决了。这个问题解决给我们留下一个思考,当我们企业出问题的时候,首先不能死,你首先得活下来。至于你存在的内部问题你再抓管理,那是另外的问题,但是你没有技术手段,你死了,你想改的机会都没有。肯德基出问题了,谁最高兴?显然是竞争对手最高兴,对手的问题就是你的机会,对手不出问题,你哪有机会。肯德基一出问题,当然麦当劳最高兴了,但是麦当劳高兴跟我们国内企业不一样,如果某一个同行出问题了,他们不但会高兴,甚至会落井下石。麦当劳不是,他也做切割,总部通知麦当劳各个分店,每个分店餐桌上放个纸牌,纸牌上写上本店产品均不含苏丹红一号,这就是切割,你有问题不代表我也有问题。如果我不跟你做这样的切割,你的产品卖不出去,我的产品可能也卖不出去。因为消费者会产生消费联想,我们都是从美国过来的快餐业巨头,你肯德基有苏丹红一号,难道麦当劳能独善其身吗?你是不是也有问题,所以我们不吃肯德基,我们这段时间也不吃麦当劳,所以麦当劳必须跟他进行切割。这次切割以后,伤害对手,你伤害了对手,你将来出问题了,对手也会用同样的方法对付你。所以这点值得我们借鉴,我们说我们没有问题,但不能说对方的问题。


  去年的五月份我在北京在另外一个场合讲课,我们有一个女学员她是个博士后,是美国留学回来的博士后,她学的专业非常特殊,跟我们农业是有关的,说易分专业,她是我们一家国有的研究院的一个总经理,她说我要早点听你这个课,我现在的企业可能会做得非常好。什么事情?她说在两年前,中央电视台曝光了,说在超市里面卖的易分产品90%都是有问题的,是假的。她说我的产品是没有问题的,可是问题是她的产品也卖不出去了,她就不知道要进行切割。怎么切割?你要如果懂这个理论的话,马上让有关权威部门,比如质监局对你的产品进行检测,假如你的产品确实质量好,你的合格率达到了99.9%,我相信整个市场恐怕都是你的了。为什么?因为你就是这10%没有问题的,可是她不知道,她没学过切割法,她就任由这件事情发酵,最后她的产品卖不出去了。当食品企业出现危机时,我们首先要从技术方面把问题先控制住,我们这个问题谈到了。


  下面我们再来谈一下酒鬼酒塑化剂事件发生以后,如果发生在在座人的身上,你们会怎么处理?我们用技术手段,先把问题控制住。当然在酒鬼酒塑化剂事件处理上,前期他们处理的是不错的,他们用了一些切割法。首先你不能说你没有问题,有没有问题不是你说了算,也不是简单的消费者说了算,是有关我们政府的监管部门说了算。在一个星期前,我们质监局新闻发言人接受采访谈是否酒里面添加了塑化剂的问题,他说酒要保持透明,添了塑化剂以后,可能就会增加黏度,他的意思是我们不需要增加塑化剂来解决我们白酒的问题,塑化剂有可能从哪个地方出现呢?从他们专家的角度的解释,在转运环节或者生产环节有一部分,或者管线有问题,它可能存在着残留的塑化剂,没有说酒鬼酒没有问题,只是说塑化剂产生的原因在什么地方,紧接着湖南省质监局第二天就公布了,对酒鬼酒的检测结果,说酒鬼酒塑化剂问题是在转运和包装上出了问题。如果是生产环节你人为的添加了,那个性质是完全不一样的。通过这种方式以后,他至少减轻了压力。他有没有塑化剂超标?当时承认了,确实塑化剂超标,这时候酒鬼酒才跟公众道歉。但是公众为什么还不原谅,为什么还不喝你的酒?公众要了除了你要道歉以外,你还要有一个态度。什么态度?把你有问题的产品你得召回,他始终不召回,公众感觉你并没有真正改正错误,事实上这时候应该召回,不是把所有的产品召回,就得把我们现在出问题的产品是哪个阶段,在哪个厂哪个时间段生产的哪些,数量有多少,向社会公布。这就是有问题的,我们现在发出去了多少,还有库存多少,发出去以后,在途中的有多少,到了超市卖场的有多少,专卖店有多少,这些东西把它统计好以后,把这些产品全部召回。召回之后你还要做一个举措,把中外的记者请过来,把有关监管部门的领导也请过来,咱们开一个新闻发布会,把这些产品全部公开销毁,这样才能表明你确确实实把你原来有问题的东西解决了。


  当一个企业出现了产品质量问题以后,或者品牌受到伤害以后,你作为企业的最高负责人你当务之急就是要快速的恢复消费者的消费信心。所以说你不能快速的恢复消费者的信心,你的产品就不可能有人去消费。所以我们讲酒鬼酒塑化剂的问题现在虽然还没有从根本上解决,但是我相信他应该能解决。为什么?因为这家企业是上市公司,也是利税大户,作为他前期所犯的错误在危机管理方面处理不好的地方,我相信今后他还有其他方式应该及时弥补来来得及。我相信地方政府也会尽全力要保这家企业,让他度过现在的难关。当然这所有的一切都是技术层面的问题,最根本的还是要从价值层面,道德层面来解决,一定要生产健康安全的食品。这就是我要再次跟大家把我们习总书记所说的打铁要自身硬,我们的食品企业真正能做到这一点,你就没有危,你只有机。时间关系,我还有很多很好的一些危机管理的方法,不能跟大家一一分享,这要讲三天的,这次我也带了一点影像资料和书籍,有时间你们可以到外面参考一下,我的演讲就到此结束。谢谢大家!