价值中国  作者：史贤龙

　　明枪易躲，暗箭难防，但更可怕的是冷箭。

　　明枪者，模仿产品、价格战、促销战、广告战等；暗箭者，水军造谣、飞毛腿举报、行业门槛、标准战等。明枪与暗箭，显然都是让企业陷入竞争漩涡，但好在企业多少还能预见与控制，冷箭则不同。冷箭几乎没有征兆，当企业发现冷箭的时候，大部分是已非正常致死的时候。

　　2004年前，中国的豆油压榨企业有1000多家，这些豆油企业虽然品牌不大，但产品在当地都还是受到认同的，2004年后，豆油压榨企业的数量变成了只有90家，其中64家被外资控股，无数的中小豆油企业旦夕之间消失了。不是这些企业不努力（当然不够努力），也不是这些企业产品不好（当然也不是特别好），为什么突然就倒闭了呢？

　　原来，是由于美国进口大豆的价格便宜过本地大豆，大豆价格先高后低剧烈波动，导致先期购入大豆的企业每卖一吨亏一吨，不开工存货要烂掉，开工就是赔钱。这就是著名的中国大豆企业在2004年被美国政府及芝加哥商品期货交易所忽悠，组团采购大豆，最后变成全行业亏损的中国大豆事件。

　　有人说这是期货定价阴谋，有人说商务部中了粮商寡头的奸计，有人说这是行业整合的必然过程，其实真正的原因是中小企业最难防的第一支冷箭：规模企业的性价比压力。也就是说，由于中小企业采用与规模化企业一样的营销战略，导致规模企业可以很轻松地利用成本变化，就打垮中小企业：不是伪军太厉害，是中小企业自己太愚蠢。

　　所以，中小企业如果与行业标杆（即规模化企业）的产品、营销、驱动力差不多，那么中这支冷箭的概率就会很大。比如在中国饮料行业，很多企业做着与娃哈哈、康师傅等类似的产品，都有过一段销量增长的美妙时光，但很快就发现，自己的产品慢慢被娃哈哈、康师傅替代，即使放在一个货架上，销量份额也在逐步减少，直到最后退出市场。很多这类企业真是在倒闭后都不知道为什么：中了规模企业性价比的冷箭。

　　第二支冷箭是行业整合的机会压力。这句话的意思是，如果一个行业的归宿必然是走向高行业集中度（一般以CR3即前三名企业市场份额之和表示），那么中小企业的机会空间就会被大大压缩，即企业要么加快规模化，扩大市场份额；要么就会被收购或被迫倒闭。

　　这里的关键是时间，即不是简单对行业集中化趋势有判断，而是要预测行业集中化的大致时间，这就是为自己的企业找到战略回旋空间，而不是等到被对手逼到墙角，才考虑转型。当然，再高的集中度也不垄断（有反垄断法约束竞争），再高集中度的行业，都有一块利润丰厚的永不消逝的需求区，不走规模化道路的企业只要抓住这个利基点，一样活得很好。

　　啤酒行业一直有所谓美国化与德国化路线之分，美国化就是高集中度的标准产品，如百威、米勒、库尔斯三个品牌（企业）占领75%以上的美国市场；德国化则是啤酒作坊林立，每家都有独特的酿造工艺与口感。

　　中国啤酒的过去30年，是沿着美国化的道路在进行行业整合，中小啤酒厂本来就是80年度投资风里仓促上马，技术、产品等都没有个性，更谈不上啤酒文化，所以上世纪90年度呼风唤雨的中小啤酒厂，在新世纪的行业整合浪潮中，收的收、倒的倒，至今独立啤酒厂数量以从顶峰时期的5000余家，减少到300余家。

　　第二支冷箭在很多行业都有，比如看似顾客差异化最高的女鞋，百丽不仅以1000亿人民币销售额遥遥领先，而且多品牌店铺几乎垄断了百货商场、商圈的最黄金店面及地段，竞争对手单靠产品、宣传等都不可能挑战百丽的市场地位。

　　第三支冷箭是经济周期波动的现金流压力。如今货币战争、经济危机、金融海啸等经济话题是财经畅销书与名人演讲的主题，无论读书还是听讲座培训，中小企业都想在大师的预测里找到发财的机会，却没有思索经济周期波动的本质内容。

　　经济周期波动对中小企业影响的本质，是带来现金流的压力：在通胀时候，是现金过剩；通缩的时候，是现金短缺。更进一步说，通胀周期时，企业要大胆负债（无论是直接融资还是间接融资），以获得快速发展所需要的资金支持；通缩周期，则现金为王，要坚决、快速砍掉所有不盈利项目。

　　受经济周期波动影响大的房地产、金融业最能说明这支冷箭的厉害：万科、万通都靠适时的加减法才突破了规模化瓶颈，德隆神话的倒塌是只进不退、资产无限膨胀欲望的中箭者。2011年下半年以温州企业主跑路为代表的空壳公司事件，正是因这支冷箭而起。排除跑路事件里的部分资产转移者，大部分中小企业，尤其是以OEM或非自主品牌的中间产品制造商，很难在资金突然紧缩时消化高速扩张时遗留的成本负担。

　　躲开这支冷箭的要诀就是学习万科的基本理念，在高速发展、利润越来越高时，要警惕，不要为抓住暴利的机会盲目扩大生产----盈利率记录不断创新高，意味着经济大周期调整即将来临。

　　三支冷箭是中小企业发展过程中完全不可控、也较难预料的外部变化，在冷箭中倒下的企业远远比明枪暗箭竞争中倒下的要多。这个问题过去被淹没在宏观经济学、产业经济学的研究之下，中小企业很少对此形成清晰的战略思维，更很少从战略营销的角度思考如何躲开这三支冷箭，更多的是中箭企业变成宏观数字里的死亡标本。

　　中小企业能否从战略上躲开这三支冷箭？我们的答案是能。躲开三支冷箭的战略法宝，就是被当前中小企业忽略的“利基化战略”,或曰“价值化战略”.

　　中国经济30年，总体处于一种新门类、新产业、新产品不断增加的外延扩张道路上，这造成中国企业战略陷入单向路径陷阱：简单地说就是盲目求大，因为快速做大是市场机会在前面招手，同行在旁边紧紧相逼，企业对做大有非常现实的“心理紧张感”.

　　问题在于，如果中小企业的归宿只有一个：实现规模化，那么，中小企业就是陷入了发展模式的战略陷阱之中，因为规模化的道路上必然尸骨累累。这形成了一种奇怪的战略思维盲区：当中小企业在向先进同行学习规模化经营模式（比如标杆管理）、或复制超速增长的企业营销模式的时候，其实正是埋下了最终被三支冷箭消灭的祸根。

　　中国企业战略思想、包括战略营销模式都过多关注规模化、集中化、创新化等主题，对于价值化、利基化研究不足，造成企业发展模式、营销模式高度同质，最终中小企业在三支冷箭下被大量淘汰。

　　现在到了中小企业探索、总结一条与规模化战略迥然有异、可以帮助企业健康发展、永续经营的新战略思维及模式的时候！这个新战略就是利基化（或价值化）战略。

　　利基化战略不是新词，但过去对利基的理解过于狭隘，认为是企业战略定位的一个步骤，我们这里所说的利基化战略是以下概念：利基化是一种全面差异化，并将差异化转变为顾客价值、市场价值与企业能力的一种系统化、体系化的经营战略及方法。也就是以结果为导向，对企业价值链进行全面利基化的一种经营策略与战略思维。

　　本文不能展开此定义的内涵，将中小企业利基化的精华提炼四句话，即“四精”策略：用户专精化，聚焦高价值或高净值顾客顾客，如脑白金聚焦中老年失眠市场；产品精品化，让产品与众不同或制造独特的产品体验，如星巴克、85°C、桔子酒店等；经营精益化，实现单品精益量产，可口可乐就是精益量产的典型，飞天茅台酒走的也是这个路线；品牌精神化，用文化对品牌进行外向赋值，耐克Just do it口号就是最成功的品牌外向赋值广告。

　　规模企业的性价比压力、行业整合的机会压力、经济周期波动的现金流压力，躲过这三支冷箭的中小企业才会生猛成长。回归利基化战略原点，是中小企业需要重新树立的新经营意志，是中小企业永续经营、成为长寿企业的真正法宝。