央企市场忙转型, 营销并非“万能药”

2012-02-17
 

厂长经理日报  赵正


  “随着企业逐渐市场化,央企在很多领域不得不进行转型,这些企业在前期都会在营销层面上下功夫,然而,从供应商转变为品牌商,似乎不是简单地复制一些市场化品牌的营销手段就可以完成的。”


  一向低调的中国储备粮管理总公司(下称“中储粮”),最近一段时间频频高调曝光,先是面向学校等团体的“海上花”牌中包装食用油去年6月投放上海市场;接着,中储粮油脂公司生产的小包装“金鼎” 品牌的食用油即将在国内上市,欲分国内小包装品牌食用油市场的一杯羹。


  很多像中储粮这样的央企早期都是扮演“供应商”和“贸易商”的角色,在流通领域从事经销生意,由于当时有政策保护,央企们在这些领域过得无忧无虑。但是随着企业逐渐市场化,央企在很多领域不得不进行转型,进入相对自由竞争的市场,典型代表企业如中粮集团、京粮集团、中石化集团。


  这些企业在转型初期都要面对竞争品牌在经销渠道等方面的贴身肉搏,也正是因为如此,他们在前期都会在营销层面上下功夫,然而,从供应商转变为品牌商,似乎不是简单地复制一些市场化品牌的营销手段就可以完成的。


  市场化先要补齐产业链


  中粮集团曾经是一家典型的外贸企业,靠着外贸垄断权和资源占有量生存和发展,主要经营农产品和食品,类似于批发商的角色。后来国家主管部门开始改革粮食流通领域,粮食的进出口经营权初步放开,中粮集团在粮油进出口领域的独家垄断地位逐步丧失。


  既为了生存也为了发展,于是中粮集团开始长达十几年的转型之路,从一家专营的贸易企业转型为一家有生产、有实业、建立全价值链的企业集团。


  国内知名的营销咨询公司志起未来营销咨询集团曾经服务过中粮集团下属的三级公司,其董事长李志起也常年关注中粮集团的转型问题。“中粮、中储粮都曾经是传统意义上的中间商,产业链条和价值链条不完整,上下游产业链都存在缺失的问题,上游无法涉足农产品的种植、加工,下游无法跨越终端,面对消费者,要想转型,就必须补齐产业链。”


  与国际上的食品巨头相比,国内的这些粮油巨头既没有市场基础,也没有核心竞争力,完全依靠政策保护。要想转型就必须打通产业链,向上下游延伸。向上游延伸就必须控制资源,拥有自己的种植和生产基地,解决加工能力。


  而从贸易商转型到品牌商,还需要向下游扩张。无论是拓展销售渠道,还是组建团队进行品牌管理和营销传播,都需要改变旧有的贸易思维,建立全新的品牌营销的战略思维,完全市场化地参与市场竞争。


  在这样的背景下,通过实施一系列的并购及分拆上市,一些大型央企开始延伸到上下游产业链,例如中粮集团收购屯河,掌控番茄和白糖的种植加工产业;而中石化转型的第一个动作就是在国内大举收购油田,解决石油的供给问题;京粮集团作为从政府职能部门转型的地方企业集团,兼并整合了北京的古船、绿宝、古币、火鸟等一批知名粮油品牌,力图构建符合市场需求的产业链和市场营销网络。


  体制缺失 联而不合的隐忧


  京粮集团在当初成立的时候承接了北京市的180家小企业,在改制前,负债已经超过3.9亿元,平均每年亏损2000万元。为改变这种战线过长、经营分散的状况,京粮集团用了几年时间,采取有限责任公司、股份合作制、租赁、关停、破产等方式,对这180多家小企业实施改制,国有资本全部退出,取消了所有四级企业和部分三级企业。


  通过调整,京粮集团逐步培育出粮食产业链中各环节的龙头企业,比如古船、火鸟;引入战略合作伙伴,实现产权多元化,逐步改制为多元持股的有限责任公司,实现了体制和机制的创新。


  在李志起看来,央企在转型的过程中,仅仅通过兼并重组等形式,完善产业链,就好比曹操在赤壁之战中将一艘一艘小船连起来,并没有真正增强船队的战斗力,反而成了累赘,互相牵制,这样的集团化运作并没有增加企业的竞争力。“成功的企业集团应该是一艘航母编队,不同舰船之间应该互相协同,分工明确,才可以发挥出合力的作用。”


  管理咨询专家任军认为,央企要想真正实现转型,还必须解决好国有资产管理体制由行政化向市场化转型;国有企业产权由单一化向市场化转型;国有企业的经营行为由政府行为向市场行为转型。


  一位中粮集团下属企业的前任高管告诉记者,当年自己以职业经理人身份空降中粮某食品企业后,很快就与这家企业根深蒂固的企业文化产生了巨大的冲撞。企业决策繁复冗长,处处都需要请示、汇报,每一级管理者不是对市场负责,而是对上一级管理者负责,普遍害怕承担责任,因此,出台一些新的政策往往很难贯彻和推进。计划经济时代国有企业存在的顽疾在这家转型中的企业依然存在,这让这位习惯了台资企业、民营企业相对灵活和市场化决策的高管痛苦不已,最终只在这家食品企业坚持了一年多,就不得不选择离开。


  品牌整合 不是单靠营销能解决的


  从2008年到2010年这三年间,中粮集团投入数亿元进行品牌传播整合,打造中粮集团统一的形象和“全产业链”的概念。尽管中粮旗下的子品牌都有母品牌的信用做背书,依然难以改变母品牌强子品牌弱的尴尬,很多消费者更是对“全产业链”摸不着头脑,难以明白如何实现“从田间到餐桌”的产业理想。一位中粮长城的高管就曾私下对记者表示,自己也很难说清楚中粮集团在管理运营环节如何实现“从田间到餐桌”的全产业链构想。


  尽管中粮集团成立了专门的品牌管理部门,规范和统一了企业的视觉识别系统,提出了新的企业传播语,几乎所有的子品牌的广告中也都出现了中粮的“背影”,但是品牌整合的难度依然很大,消费者的认知依然混乱。


  与中粮集团类似的是,京粮集团也注意到了整合品牌的问题,要求旗下的子品牌在传播的过程中,不但要强调隶属京粮集团,还要把京粮集团旗下的主要品牌都罗列出来。但从实际的效果看,这样的整合手段显然过于粗放和简单,几乎不会对消费者产生实际的认知。


  从贸易商转型到品牌商的过程中,拓展全新的渠道、打造全新的品牌,这些都必须依靠团队和人才完成。贸易企业的人才主要在B2B领域,而做品牌做渠道,则需要吸收更多市场化和专业化的人才。“面对根深蒂固的企业文化,如何吸引市场化人才,如何避免引进人才与原有团队冲突,如何留住外来人才,对于这些转型中的央企都是很大的考验。”李志起说。


  事实上,一些转型中的央企在初期也曾引进过一批职业经理人高管,给予其很高的薪酬,但这都没能让这些空降兵留下来,在转型过程中依然僵化的管理体制、繁冗的决策机制、复杂的人际关系和陈旧的思维方式,让这些习惯了市场化的职业经理人难以施展拳脚,加上很多方面存在的理念冲突,他们很难融入到央企的团队中。因此,央企转型的过程中,职业经理人注定还只是一群过客。