笔者有近七年粮油行业从业经历，接触的粮油经销商（本文主要指包装油代理商）不下数百人，七年前来听到最多的，被重复无数遍的话就是:

“今年粮油生意越来越难做了！”

听得耳朵都快长出了老茧，每次都想回怼一句“哪年的生意不难做”或者套用马云的一句话“不是粮油的生意难做，而是你家的粮油生意难做”。

但在人家地盘，人家大小是个老板，得照顾人家面子，于是只好程式化的附和说“是呀，今年粮油生意越来越难做”，与此同时也不忘“补刀”：“明年后年乃至以后的粮油生意会一年比一年难做”。

一般听完这句客户心里头会哇凉哇凉的，然后笔者就开始了三寸不烂之舌给迷茫的客户指点“路在何方”---当然选择代理笔者所在公司的产品是机会难得的康庄大道，巴拉巴拉...这是后话~

粮油经销商的生意越来越难做，具体表现在哪些方面？笔者总结为三句话：

产品难卖  门店难缠  人才难留

产品难卖：

无论是一线爆款产品还是二三线非知名产品，动销慢是所有品牌共性的症状，称之为“疑难杂症”也丝毫不为过。一线产品会稍微好些，但也仅仅是程度上的差别，如果同往昔比对，也是每况愈下；二三线产品更不用说，不促不销，促了也不销。

门店难缠：

深度分销实施了十几年，如果说早些年在终端销量还没见顶，蛋糕继续做大的背景下，经销商面对散兵游勇的广大终端门店还有一定的话语权。现在这些终端小店既面临大型KA的人流“虹吸效应”，又得面对隔壁左右三步一小超五步一士多密如蛛网的同行的围追堵截，生意是每况愈下，那只好打上游经销商的主意。
要么挑三拣四，要么赊欠成疾，经销商的业务员们低声下气，吃闭门羹事儿小，动不动挨一顿数落，一言不合威胁要退场，业务员们还得满脸堆笑。

人才难留：

月月招人月月跑，一月更比一月难。如果前些年业务员流动的频率以年计算，那么这几年毫不夸张的讲就要以月计算，什么58同城、赶集、本地的论坛，乃至微信本地公众号，当地人才市场，高薪挖同行的墙角......招聘的十八般武艺一一都用上了。可依然改变不了业务团队流失频繁的现状，乃至有些经销商朋友无奈的笑称自己的公司是“人才流动市场”。

产品难卖导致门店难缠；门店难缠又会引起人才难留；自然而然会让经销商们觉得生意难做。

早些年的钱太好赚了

现在的生意越来越难做了，是因为以前的生意太好做了。

以前经销的生意门槛比较低，租个仓库，买几台车，拉拢几号人，接几个品牌，生意就可以开张了。

中国的粮油经销商大都可以分为两类：有背景的的和无背景的。

有背景的：

第一类是原粮食系统改制下岗创业的，靠山吃山，靠水吃水。起点低的从粮油店起家逐步发展壮大。起点高的，承包原粮食系统内的相关企业再一步步私有化。

全国各地的放心粮油系统承办公司的创始人大抵都有粮油系统的背景。

无背景的：

有做批发生意快人一步傍上“潜力股”粮油品牌、公司化运作的；有在早些年蜂拥而入盲目圈地建厂，因生存艰难寄生于中储粮系统帮忙收储加工的，后因收储政策变化另谋出路，退而求其次接品牌做代理的；还有一线粮油品牌的业务人员依托关系链辞职回家创业的；也有原有酒水饮料、休闲副食、干货调料代理半路出家的，不一而足。

中国粮油行业的黄金发展期从九十年代中期到二零一五年前后差不多有二十年的光景。这二十年的时间造就了一大批身价不菲粮油经销商，高者身价过亿，低者也有数百万。

早些年只要稍微有些经营头脑，肯吃苦耐劳，卖什么都能赚钱。运气好的，搭上了一线品牌顺风车，那可以说是扶摇直上九万里。

在人口红利、改革红利、市场红利和品牌红利的加持下，黄金发展期的二十年间粮油行业经销商赚的盆满钵满。不过这一切在二零一五年前后戛然而止。

寡头垄断的格局下，一线小包装食用油品牌销量见顶。渠道急剧变革期下，二三线品牌举步维艰。自西王后，除了恒大昙花一现，金鼎无足重轻，行业发展十多年再也没有诞生全国性品牌。粮油行业经销商也很难依傍某一品牌而发展壮大。

现在生意为什么难做了？

我们从四个要素来剖析。

关于用户：

经销商的用户可分为直接用户和间接用户。直接用户为终端或二批，间接用户指的是消费者。

1、终端费用越来越高，尤其是现代渠道，二三线品牌根本无法立足，对于一线品牌来讲现代渠道费用居高不下也逐渐成为鸡肋；

2、终端竞争越来越激烈不促不销，促也不销，经销商的利润严重被侵蚀：一线品牌面临二三线区域品牌的围攻，二三线品牌也遭遇一线品牌买断式围剿，鹬蚌相争，渔翁得利，但苦的是经销商；

3、总人口增长放缓；

关于组织：

快消品经销商群体中，粮油业的组织化程度较低。大部分还是依托店面夫妻老婆店的经营模式，小部分租赁仓库转型商贸公司，但依旧带有浓厚的家族色彩：老婆管财务，小姨子管仓库，当家的跟车铺货管市场，业务人员和老板老板娘都攀亲带故。

1、经销商粗放式管理内部费用居高不下；

2、家族式经营无法有效管理业务人员，也无法吸引高素质人才，行业人才断层；

关于市场：

市场风云变幻，深度分销体系进退失据，新的经营模式尚未成熟，传统经销商无法应对多元化的渠道革命。

1、门口的野蛮人入侵：京东的新通路、阿里的零售通、美菜网等2B战队攻城略地，传统粮油经销商毫无招架之力；

2、渠道扁平化，经销商的经销区域被切割的越来越细。不仅区域被缩减，甚至渠道也分为餐饮、特通、商超、流通，每一渠道另设经销商；一线品牌旗下再延伸二线品牌或切分部分单品另设经销商；

3、新兴渠道此起彼伏：新物种来势汹汹，社区团购方兴未艾，无人零售也跑马圈地，传统的经销商根本无法和新零售有效对接；

关于产品：

产品分化加剧，爆款产品策略失效，一款产品走天下的时代落幕，百亿级战略大单品成明日黄花。

1、消费理念升级：少油少盐少糖成为普遍共识，行业增长遭遇天花板；

2、消费分级产品分化：山茶油、橄榄油、红花籽油、核桃油等小众油种小众品牌崛起，小众品种走不再是多级分销的传统线路，经销商无缘新兴小众品牌的经销；

3、小规模土榨工艺油种复兴，一定程度上挤压工业化标准化规模化油种。

将来的路在何方？

商业的进化本质上是效率的革命。无论是何种类商业形态，一定是朝着越来越高效越来越智能化的方向演进。

传统的粮油经销模式已经无法适应当下市场的发展需求，一场疾风暴雨挥刀自宫自我革命式的渠道变革呼之欲出。谁能脱颖而出，勇立潮头，成为这场伟大的变革的引领者，谁就能分享第三次渠道革命（第一次大量销售方式；第二次深度分销模式；第三次社区商务模式）带来的胜利果实。

传统的经销商必须主动拥抱这场变革，积极转型，所谓天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。根据新经销营销专家袁来的观点，摆在传统经销商的面前有以下几条路可选择：

第一条路：组织形态创新之路

组织形态创新：经销商内部组织经营管理的转型升级。

常见的有“阿米巴”和“平台+合伙人”组织创新。财务、物流、行政等职能作为经销商的中后台，为前台业务部赋能，提供资源支持、流程支持、信息支持以及管理支持。

前台创收部门根据经销品类的不同设立多个经销合伙人（创业小组）或独立成分公司。

第一条路是最容易走的，走的人也多，在新一轮渠道洗牌前能够为传统的经销商争取一线喘息之机。

第二条路：业务模式创新之路

渠道数字化是不可逆的发展趋势。与其让门口的野蛮人来踢门，还不如自己主动开门迎客。

经销商可自建B2B，满足小店的“一站式订货”；或利用B2B，将某些职能外包或升级，聚焦核心推广职能，提升经销效率。

经销商通过与第三方saas服务商合作，将自有代理商品和非代理商品的分销动作全部搬到线上，完成商品分销、商品管理、商品交付、商品促销等职能。

第三条路：商业模式创新之路

经销商完全改变过去的主营业务，不再以进销差价为收入来源。

商业模式创新目前有四种形式。

第一，加入B2B，成为阿里零售通、京东新通路的区域运营商，以佣金制或提点形式获得收益；

第二，搭建第三方仓储物流统仓统配平台，收取入仓商品仓配的服务费用；

第三，向下发展连锁加盟或翻拍小店，集采集配；

第四，向上自建品牌，在某些品牌属性较弱的品类上定制自由品牌，充分分享全链条的利润。

传统经销商三条转型路径一条比一条狭窄，但每一条路都不乏成功的先例。变革是痛苦的，不变会更痛苦。究竟哪一条道路适合自己走，要充分的考虑自身的资源状况及外部的背景条件。不冒进，不退缩，胆大心细，小步快走，勇于尝试，条条道路通罗马。

最后送给广大的粮油经销商朋友一句话：《马太福音》第七章第十三、十四节：“你们要进窄门，因为通向灭亡的门大，路宽，进去的人也多；但通向永生的门小，路窄，找到的人也少。"