来源：计世网

　　中粮集团（COFCO）是世界500强企业，中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务提供商。中粮集团旗下全资子公司中粮食品有限公司负责中粮全部品牌食品的销售工作，于2010年开始涉足电子商务，2012年预计完成1个亿的线上销售额，这对于一家刚刚起步做电商的传统企业来说已经是一个非常了不起的成绩。

　　周颖首先介绍了中粮及电商业务的发展情况。中粮集团是国资委直属的中央企业，连续19年入选财富500强。中粮业务覆盖米、面、油、糖、肉、奶、饮料、冲调酒水、调味品、休闲食品、方便食品、保健食品等，几乎囊括了整个食品饮料行业；据不完全统计，中粮集团旗下大约有300多个品牌，5000个左右的产品，是当之无愧的中国食品工业老大。

　　2010年底，在时任中粮食品营销有限公司总经理陈刚的大力推动下，中粮这头大象也开始迈入了电子商务的舞池。依托中粮强大的品牌影响力，在短短2年多的时间，中粮电子商务完成了从零到2000万到1个亿的高速跨越。

　　一家与新中国同龄的国企老字号怎么果断跨进了最新潮热门的电子商务呢？看似不大的电商业务，背后却承载了中粮的产业大战略。作为主要从事粮油贸易加工销售的中央企业，中粮在历史上曾经重组和并购过很多“中字头”的其他外贸型企业，旗下品牌众多。中粮董事长宁高宁先生提出“全产业链战略”,就是期望在“中粮”这面大旗的带动之下，推动自身的各个品牌、各个业务从贸易起步到生产再到销售、品牌塑造，打造完整的产业链条。但中粮各个业务线大多发源于外贸，对于渠道销售、对于品牌营销，相对外行也缺乏资源投入，所以造成了中粮品牌虽多、产品虽好，但参差不齐，像“福临门”小包装油、“长城”葡萄酒已经在中国家喻户晓，但“金帝”巧克力、“五谷道场”方便面、“悦活”饮料、“中茶”茶叶、“家佳康”肉食知名度就稍差些，还有更多的小品牌如“山萃”蜂蜜、“屯河”林果、“ 香雪”面麦制品等则起步较晚，知道的人很少。对于小品牌，渠道、推广费用高昂，而电子商务恰恰是一条低成本、营销和销售合而为一的通路，因此集团选择了用电子商务联姻小品牌，不仅要占领网购这个新的消费和传播市场，更要为中粮旗下众多小品牌、小业务探索一条新的发展道路。

　　一家老字号的企业在入驻电商的时候，不可避免的会产生各种冲突和矛盾，作为中粮电商负责人，周颖又是如何看待和化解这种矛盾，从而实现高速成长的呢？周颖首先引用了哈佛商学院教授克里斯滕森提出的“破坏性创新”的概念，指出IBM,微软、柯达、诺基亚这些巨无霸企业最终失败都是败给了自己创造出来的新市场或者发明的新技术，由于害怕新的技术影响原有业务的利润，在是否开拓新市场上犹豫徘徊，错失市场机遇。而传统企业从事电子商务，某种意义上也是破坏性创新。因此，传统企业电商部门完全可以应用破坏性创新理论的很多方法和研究、实践去进行平衡，解决自身的问题。

　　周颖总结出了传统企业开展电商的四种玩法：第一种纯粹为了品牌宣传，如兰博基尼开淘宝店。第二种，占领新的渠道、新的客户群体，这也是大多数电商的玩法。第三种，通过电子商务的优势来做新品的测试和调研，代表厂家有宝洁、帮宝适。第四种，通过电子商务开展消费者沟通，如百事可乐、麦当劳。传统企业的电商部门要做的第一件事情就是明确自身的定位和老板对你的期望。如果定位是做品牌传播，那么就更多的研究如何提升ROI,如何吸引更多UV.如果老板给你的定位是清库存，那么就老老实实地卖库存，不要老想着上新品。

　　其次，任何企业做电商目的性各不相同，但或多或少都会承载这四方面的功能，不可偏废，要积极与其他部门沟通，争取多做一些品牌宣传、新品测试方面的工作，凸显自身销售以外的价值。用一句话总结就是：吃销售部的饭，用市场部的钱，干电子商务的活。

　　然后，独立核算，自负盈亏，宁可少卖点不赔钱，也不要卖的多赔的多；即使赔钱也要赔在明处，让老板看得见，睡得着。自律越严也就意味着信任更多。

　　周颖随后为大家简单分享了自己对于电子商务的长远未来看法。首先，周颖认为电子商务给传统商业带来的绝不仅仅是低成本这么简单，而是四大革命，首先是渠道革命：通过直接面对消费者销售，减少渠道成本，提升资金周转速度。以家电3C零售为例，国美苏宁平均毛利率22%,净利率4%,其实意味着家电连锁零售的运营费用率是18%;京东毛利率5%,净利率-2%,意味着在线家电零售的运营费用率是7%,这还没有考虑采购溢价。7%对18%,这种模式变革带来的竞争力是革命性的，所以我们看到了线下图书零售已经被当当卓越全行业击溃，看到服装行业则每年发生20%-30%涨价这种不可思议但却属无奈的自杀行为，看到苏宁近乎孤注一掷向线上零售转型（也是一种破坏性创新）。

　　继渠道革命之后马上带来的是供应链的革命。以服装行业为例，一个销售季500款，每个款6个尺码，平均每个码每个门店库存深度5件，全国2000个门店，就意味着企业要生产3千万件库存高度分散在2000个门店，这对于库存的控制、尾货处理、返厂物流等都带来极大压力。而电子商务则可以把分散在2000家门店的库存集中在全国数个大仓进行管理，极大地减轻管理压力，同时还能像着ZARA那样的快时尚进化。同时电子商务的仓储、分拣物流环节本身已经实现了CTO（config to order, 按订单配置）， 再往前走一步扩展到生产环节就可以实现BTO（build to order, 按订单生产），进而实现C2B（customer to business, 按需定制）。

　　同时，电商同时具备渠道和媒体的双重属性，这又带来了营销的革命。借重传统媒体的的种种营销手法，如广告轰炸，PR,活动等逐渐对新网络人群失去效力，取而代之的是社会化营销、碎片化营销、病毒营销、会员营销这些新名词。可以预见在未来8-10年的跨度中，如果传统品牌上还不懂得如何利用互连网进行营销的话，品牌必将老化和萎缩。

　　当渠道革命、供应链革命、营销革命都完成的时候，产品的革命就是必然发生的事情。事实上，已经有些先兆了，比如宝洁等大公司，已经将产品调研的环节以网络众包的方式在进行；比如有些家电厂商在和聚划算平台合作搞家电定制团购等等。

　　最后，周颖对不同类型的品牌产品未来的电商发展路径进行了预测。按照采购习惯和产品标准化两个纬度，可以将目前的品牌产品划分为四个象限：标准品-单件购买，如家电、3C、手表等；非标准品-单件购买，如服装、鞋包；标准品-多件购买，各种快销品就是；非标准品-多件购买，如汽车用品，家居小百货等。这四类产品未来各自会有不同的电商发展趋势，如服装等，可能未来会走C2B和O2O的路线；而3C家电等单件购买的标品，可能会走品牌切割+纯互联网生存的道路。周颖还预言了电视，手表这些产品，未来会有纯互联网品牌的出现。巧合的是，交流会刚刚结束，小米手机就宣布要推出小米电视，不能不说是英雄所见略同。

　　壳牌石油的曲艺提问周颖如何去说服老板做电商，怎么避免与原本销售在价格上的冲突。周颖回答，首先还是要和老板沟通清楚做电商的目的，是为了销售还是先占领线上这块市场。其次在定价方面可以有一些技巧，比如用满赠、满减、包邮等手段替代纯粹的杀价格。等等。

　　Kappa的宋立也分享了Kappa在做电商初期遇到的一些问题，他认为品牌企业做电商还是要把销售放在主要的位置上，迅速形成一定规模的销售才能让公司和老板更重视，更愿意去支持你，这样才可能去实现一些其他的目标。

　　劲霸男装的葛星提出了622的消费者原则，他认为20%的消费者只买你的打折商品，20%的消费者只买正价商品，还有60%的消费者在两者之间徘徊。所以要把商品的价格在不同的平台上区分开来，满足不同消费者的需求。

　　鄂尔多斯的李丰提到进军电商的时机选择很重要，鄂尔多斯在进入电商的初期也遇到了很大的阻碍，管理层对于电商的态度一直有分歧。但李总选择了在10月份羊毛衫的销售旺季开设网上店铺，在12月份开始正式销售，最多一天卖出18万。领导看到这个成绩极大增强了信心，慢慢地对电商的投入很重视程度也越来越大。

　　随后周颖又聊到了网络中假货泛滥现象对于品牌企业做电商的阻碍，这个话题也引起了在座很多品牌企业嘉宾的讨论。中粮集团战略合作伙伴，国内著名的电商服务企业瑞金麟网络联合创始人安士辉先生提到：“瑞金麟在这个行业内做了三年，接触了100多个品牌企业，深知假货对于品牌企业的伤害。同时，瑞金麟也积累了大量对抗此类问题的方法，通过给平台商发律师函以及和平台商之间的有效沟通，给予平台商压力，可以对于制假售假有很大的打击。这也是很多品牌企业选择和资深电商服务商之间合作的原因之一。”

　　交流最后，周颖展望了电商的愿景。90年代初的时候大家都在说会计电算化，但十年之后没有人会说会计电算化了，因为没有哪一家企业不是会计电算化。2000年前后大家都再说办公自动化，但十年之后没有人说办公自动化了，因为没有哪家企业没用电脑办公，今天我们都做说电子商务，或许十年之后没有人提电子商务。让我们都憧憬未来这一个“无电子，不商务”时代的到来！