山东鲁花集团有限公司，从山东莱阳的一家乡镇企业起步，在过去的10年里步入了发展的快车道，成长为中国目前最大的花生油专业生产企业。鲁花集团销售收入2002年13亿元，2011年过百亿，年平均增长速度高达25%。目前，鲁花是中国小包装花生油行业的第一品牌，占据小包装花生油市场的半壁江山。同时，鲁花也是全国小包装食用油第三大品牌，仅次于金龙鱼和福临门。如果从赢利能力来看，它的位置还要靠前。鲁花能取得如此巨大的成功，与其独特的市场竞争模式有很大的关系。在这里，我按照从营销、生产到原料的顺序，分六个方面详细阐述鲁花的竞争模式。
（一）占领制高点，放眼全国市场
2000年，鲁花高举食用油革命的大旗，一举杀入高档小包装食用油市场。鲁花首先拿下了在中国小包装食用油市场具有绝对战略意义的北京市场，至今仍然稳坐北京小包装食用油销量第一的宝座。随后，又迅速拿下广州市场，一南一北两个“高地”被收入囊中。紧接着，鲁花四面开花，在全国建设销售网络，配合强有力的线上媒体广告投放，迅速确立花生油市场第一品牌的地位。鲁花的成功带动了一大批企业转产花生油，在短短几年内迅速扩大了花生油的市场空间。
鲁花的成长之路与蒙牛非常相似。1999年，蒙牛名不见经传，按常规战略，它得从犄角旮旯的小地方做起，先做好企业所在区域的市场，再逐步走向全国。如果真是这样做了，那它今天一定还是小企业，因为全国坚持这种战略二三十年仍是老样子的企业很多。幸运的是它没有这样做，它把目光瞄准全国最高端的市场：北京、深圳、上海和香港。蒙牛产品上市的第一步，是来到千里迢迢之外的深圳。蒙牛依靠低成本的人员做小区促销的方式，打开深圳市场后，再相继攻克北京、上海和香港市场，最终成为中国乳品市场上的领先品牌。
要知道，虽然益海嘉里旗下的胡姬花全国销量远逊于鲁花，但在山东市场上，胡姬花占据的市场份额曾经长期大于鲁花。而且山东还有龙大、长生等多个区域性强势花生油品牌。如果鲁花在起步之初就主打山东市场的话，它很可能至今都走不出山东。
（二）强大的品牌区隔
食用油产品同质性强，消费者的品牌忠诚度相对较低。比如说，多力辛辛苦苦地将葵花籽油品类做大了，结果却发现消费者多流失到价格稍低的竞品葵花籽油那儿去了。可是，鲁花却能做到强大的品牌区隔。鲁花牢牢把握住高端花生油市场，其他竞争对手只能在中低端市场分分食。在不少地方，鲁花几乎是花生油的代名词，消费者根本就不认其他的花生油品牌。何以如此？我认为有三个因素，这三个因素决定了鲁花品牌的成功经验无法复制。
（1）由于独特的工艺技术，鲁花的花生油产品有别的品牌花生油不能比拟的浓香。鲁花在十几年的推广中已经成功地在消费者的心目中建立起“鲁花花生油就是香”的认知。
（2）鲁花长期保持央视广告的巨额投入，其他大多数品牌望尘莫及。
（3）鲁花占据了“人民大会堂国宴用油”这一稀缺资源，别的品牌难以找到类似的营销制高点。虽然2011年已经不能再用“人民大会堂”宣传了，但该概念已经为鲁花品牌积累了声誉。
（三）鲁花政府公关与媒介投放策略
鲁花在打开北京市场时，重点进攻北京的政府高级部门，争取人民大会堂的指定用油，想方设法安排党和国家高级领导人参观工厂。这些活动无一不透露出鲁花在营造政治影响力方面的高超运作。通过树立产品在政界的形象，鲁花获得了许多回报：当地银行的巨额贷款、与粮油界行业协会紧密合作、与中央媒体建立了良好关系等，为以后的全面性产品品牌宣传乃至炒作，包括企业的发展从政治资源到资金保障都打下了良好的基础。
转基因食品标识10和加工工艺标识11的规定出台后，所有小包装食用油产品都必须在标签上明确标识“是否转基因”及“浸出或压榨工艺”。鲁花率先宣传“非转基因”及“压榨”概念，其他一些厂家也相继跟进，在市场上产生了较大的影响。
为了提高农民种植花生的积极性，增加花生的产量，鲁花不遗余力地推动国家政策向花生种植业倾斜。2009年6月27日，温家宝在视察山东时，鲁花集团董事长孙孟全提出，让老百姓每亩花生增产100公斤，增产后促进农民再增收。温总理当即给予答复：“不给花生农民补贴是不公平的，今年来不及的话，明年一定要给花生农民补贴。”随后，财政部、农业部成立联合调研组，多次到鲁花实地调研，认真听取鲁花集团的意见和建议，为国家出台花生补贴提供了决策依据。2010年1月31日，中央一号文件正式发布，首次将“实施花生良种补贴试点”、“大力发展油料生产，加快优质花生生产基地县建设”等强农惠农政策列入中央一号文件。
鲁花长年坚持线上广告投放，尤其是在央视、《参考消息》等中央级媒体的广告投入。鲁花2010年全年线上投入2.22亿元（刊例价，电视+报纸，下同），和2009年的1.15亿元相比增长105%，其中全国性媒体投放的增长率达到84%。在鲁花的2010年线上广告投放中，全国性电视媒体占了42%，为9412万元。除此之外，还在各城市投入1.25亿元用于广告投放。
2010年，鲁花媒介投放量超过600万元的12个城市（依金额大小排序）有：太原、福州、北京、济南、上海、郑州、杭州、南京、广州、石家庄、重庆和成都。在这12个城市中，太原、福州、上海、南京、重庆和石家庄这6个城市的同比媒介投放增幅分别达到∞、204%、354%、472%、600%和∞（太原和石家庄在2009年是零投放），排在第一位和第二位的分别是太原的1500万元和福州的1265万元，这6个城市都被鲁花认为是最具销量增长潜力的市场。北京、济南、郑州、杭州、广州和成都这6个城市则是另一种类型，它们属于鲁花的传统重点市场，每年都保持着较高的投放力度。除成都外，其他5个城市恰好也是位居鲁花销量前5位的省市。
如果从季节投放节奏来看，可以分为平均型和集中型两种。济南、上海、杭州、石家庄全年都在投放广告，春节和中秋两个旺季的投放量比平时高一些。太原、福州、北京、郑州、南京、广州、成都和重庆则只在旺季集中投放广告。
鲁花2010年媒介投放量在250~500万元的城市有合肥、沈阳、西安、武汉和天津这5个城市（依金额大小排序），它们属于鲁花次一级的媒介投放重点市场，也是鲁花销量居中的市场。属鲁花重点市场却不做媒介投放重点的城市，可能只有南宁和大连等少数几个城市了。南宁不做线上投放，可能跟当地的经销商独特的思路有关（侧重终端投入、车身广告等）。
（四）鲁花的营销模式契合中国食用油市场的需求
传统上，中国只有华北的京津冀豫鲁和华南的粤桂闽等地区有吃花生油的习惯。可是，鲁花花生油却能走遍中国大江南北，鲁花能在许多没有花生油消费习惯的地区卖花生油，而且，鲁花开发出来的花生油市场，竞争对手几乎无法跟进。这是为什么呢？
中国的食用油市场有两个特点：
（1）消费者重视菜肴的口味；
（2）小包装食用油是最重要的企事业单位福利团购商品。
这两个特点都与经济发展水平有关。越是经济落后的区域，消费者越重视食用油的风味，福利团购市场越重要。经济发达的区域，消费者多倾向清淡、健康用油，而且福利团购市场不断缩小。鲁花的营销模式恰恰迎合了中国食用油市场的这些特征。鲁花在经济落后地区靠央视广告的强大影响力主打福利团购市场，在经济发达地区打报纸广告、建强势终端以占领零售市场。
没有花生油消费习惯不是问题，中国老百姓普遍能接受花生油的香味。而且，在经济落后地区，消费者会觉得这是平时吃不起、福利团购时才吃得上的好油。对于经济发达地区，消费者收入较高，更加注重食物品质。“不求最好、但求最贵”，鲁花坚挺的高价格让他们觉得吃起来放心。反正不管在哪里，鲁花都能给消费者选择它的理由。
鲁花注重品质、不打价格战。鲁花的花生油价格是一般调和油的两倍左右，这么高的价格较难在零售市场上打开销路，鲁花主要在团购市场上做文章。鲁花在每个分公司都有专职的团购客户开发人员，拉网式地一一拜访所在城市的每一条街道上的每一个可能团购的企事业单位，一旦有意向就即刻记录在案、持续跟进，并且将这些辛苦得来的团购订单送给经销商或二批商，赢得经销商或二批商的好感。在市场成熟以后，鲁花就可以把这些团购客户直接控制在自己手中了。
（五）鲁花产品供应模式
鲁花每年正常压榨花生量为100多万吨，对于鲁花来说，花生原料的收购是日常经营的重中之重。鲁花以每年新建一个10万吨花生油厂的速度增加产能，在全国范围布局。目前，如果鲁花的花生油厂全部正常开工，可以生产全国一半的花生油。2010年10月，在辽宁阜新厂投产后，鲁花花生油产能达到90万吨。不过，在花生油品类萎缩的背景下，鲁花工厂的产能利用率很低，产能扩张有过热之嫌。
鲁花虽然在全国各地建设了8个花生油生产基地，但鲁花的小包装花生油产品只由山东莱阳和荷泽的三家工厂生产。鲁花各地花生油厂收购花生加工成毛油后，运往山东统一深加工成小包装食用油，然后再发往各地销售。中国的花生油还是山东花生油的质量最好，其他地方的花生油需要与山东产的花生油调配后，才能达到鲁花的质量标准。
鲁花的坚果调和油产品的供货模式则与花生油不同。鲁花任何一个销售分公司都可以视各工厂的成本高低自由选择供货厂。例如，在西安市场上就同时看到鲁花的坚果调和油有分别来源于襄樊厂、荷泽厂和周口厂的产品。鲁花坚果调和油的供应模式适合它对分公司的直营管理，还能迫使各工厂竞相降低成本，提高生产物流效率。
鲁花集中供应花生油产品，分散供应坚果调和油产品。这也反映了鲁花在这两种产品上不同的管理模式：前者注重提高质量，后者注重降低成本。
（六）产业链竞争
花生油价格行情变动是一个关系到花生油厂生死攸关的问题。中国的花生油产品主要是自产自销，受国际市场影响小。随着花生油和豆油的差价增大，豆油对花生油的价格影响力缩小。所以，花生油的价格行情相对豆油等主要依赖进口的油种来说比较好把握。只要了解了花生种植面积、花生亩产水平等情况，大概就能估算出当年的花生及花生油产量。
如何把握花生种植面积及花生亩产水平？通过打造产业链予以把握。2010年，中粮等几大食用油巨头不约而同地都在做“产业链”的宣传，其中，鲁花最低调。2009年10月，鲁花集团提出关于“做强三大产业链”的战略部署。
（1）第一产业链,利用鲁花5S纯物理压榨工艺生产出差异化产品，使鲁花的生产工厂发展到空前的规模。
（2）第二产业链，以鲁花品牌为基础，建立起覆盖全国的营销网络。
（3）自2008年开始，鲁花着手打造第三条产业链，培植和推广优质高产、高油的花生品种，建成从种植基地、种子推广、原料控制、加工生产到市场销售的完整运营链。
鲁花自认已经将第一、第二产业链打造完毕，目前较重要的是将第三产业链打造好。鲁花打造第三产业链的重要举措有：2008年，鲁花集团正式成立了山东鲁花种业有限公司。该公司主要从事以花生为主的农作物种子的引育、实验、示范、生产繁育和经营推广工作，并与国内最大的花生研究所——国家花生工程研究中心合作，成立了花生良种联合推广中心，引进高产量、高油率、高油酸品种。
经过良种试种：每亩花生果增产200~300斤，农民每亩增收400~600元，出油率在原来46%的基础上提高到了51%~53%；目前鲁花种业公司与省内多家花生合作社合作，已经有了50万亩的良种储备。通过这些措施，鲁花控制花生种植农户，了解第一手的原料种植信息，大大增强了抗风险能力。这也许是鲁花敢于在2009年新花生上市、花生油行情大涨之前大量囤货的重要原因吧。
我们看到，鲁花从营销、生产到原料均建构了非常强大的竞争壁垒，其营销模式非常适合中国的国情，值得其他食用油厂家借鉴。不过，鲁花也面临着一系列的挑战：花生原料紧缺和成本上升极大地制约了花生油品类的发展。鲁花作为花生油的领导品牌，受到的影响也最大。为了增加销售收入，鲁花提出“做强花生油、做大调和油”的口号，调和油想做大势必会影响花生油的发展。家族企业的的优点是能为一个目标长期努力，不被短期业绩困扰；同时也往往有各种关系盘根错节、企业管理不规范、职业经理人难以立足、企业发展依赖创始者的个人威望等通病。鲁花需要加强企业管理制度的建设以确保企业健康、长远的发展。鲁花能否在未来延续过去的辉煌，很可能取决于它是否能在未来几年顺利地实现在产销与管理上的转型。
